Konflikteskalation: "Differenzen sind nicht das Problem, sondern wie wir damit umgehen"

Ein Kollege möchte den Abteilungsleiter loswerden, und streut böse Gerüchte. Zwei Unternehmen verklagen sich gegenseitig bis zum Bankrott. Ein Familienstreit schaukelt sich bis zum tödlichen Drama hoch. Konflikte beginnen oft unscheinbar und harmlos. Irgendwann stellt sich die Frage: Wie konnte das alles soweit kommen? Konfliktforscher Friedrich Glasl beschäftigt sich seit 50 Jahren mit diesem Thema und hat auch ein Modell der Konflikteskalation entwickelt. Wir haben nachgefragt und das Wichtigste zusammengefasst:

• Wie entstehen Konflikte?
• Debatte, Zerstörung, gemeinsam in den Abgrund: Die neun Stufen der Konflikteskalation
• Zurück zum Ich: Das kann jeder selbst tun, um die Notbremse zu ziehen

Konflikteskalation: Vom ersten Stressmoment bis zum Wunsch nach Vergeltung #

Wie entstehen Konflikte überhaupt?

Glasl: Oft wird leichtfertig von Streit und Konflikt gesprochen. Im Grunde geht es um Differenzen. Mir ist wichtig, nicht inflationär mit dem Begriff des Konfliktes umzugehen, sonst wird er bedeutungslos. Differenzen sind nicht das Problem, sondern die Art und Weise, wie wir damit umgehen. Ein Weg ist es, die Meinung des anderen als Problem wahrzunehmen, weil sie mein eigenes Denken in Frage stellt. Die typische Reaktion darauf ist Verärgerung - ich reagiere dann vielleicht aggressiv oder rechthaberisch - und ich erhalte von der Gegenseite eine ähnliche Reaktion. Ich kann aber auch sagen: Okay, es gibt unterschiedliche Auffassungen. Was habe ich bisher vielleicht nicht beachtet, das der andere sieht? Wie kann ich diese Differenzen gewinnbringend anwenden, anstatt sie zu bekämpfen? Das bedeutet allerdings nicht, dass ich allen anderen Meinungen zustimmen muss.

Und wenn der positive Ansatz nicht funktioniert?

Glasl: Gelingt der konstruktive Umgang mit der Differenz nicht, gelangen die Beteiligten von der Sachebene auf die Beziehungsebene, z.B. durch das Gefühl der Verärgerung. Die Argumente werden krasser, die Debatte verschärft sich, der Konflikt beginnt. Eine große Rolle spielt dabei die eigene Wahrnehmungsfähigkeit. Wenn mich etwas irritiert, entstehen Ärger, Spannung, Stress. Noch nicht in sehr intensiver Form, aber es beginnt. Von der Stressforschung wissen wir, dass damit auf verschiedenen seelischen Bereichen Einschränkungen beginnen. Meine Wahrnehmungsfähigkeit wird eingeschränkt, ich sehe nur noch, was unbequem, ärgerlich oder bedrohlich sein könnte. Alles andere überhöre und übersehe ich. Typische Anzeichen dafür sind Pauschalisierungen, die sich auch in der Sprache zeigen: Der macht das immer so! Sie behauptet das jedes Mal über mich.

Durch diese Stresswirkung entstehen Kurzschlüsse zwischen Gefühl, Denken, Wollen und Handeln. Diese Affektlogik wurde erforscht durch den Schweizer Psychiater Luc Ciompi. Er spricht vom Fühl-Denk-Wollen-Handlungs-Komplex. Verspüre ich Ärger, achte ich nur noch auf das, was mich verärgert. Das beeinflusst auch mein Denken. Wenn wir nicht unter Stress stehen, können wir gut unterscheiden zwischen der eigenen Sicht und der eines anderen. Im Stress übertönt die sogenannte Leitemotion alle anderen Gefühle, das Denken wird einseitig (Das hat er immer schon so gemacht, er wird das wieder tun! Immer gerate ich an den falschen Chef.) und wir tendieren zu Kurzschlussaktionen: Jetzt muss ich etwas unternehmen!

Auf der Gefühlsebene tauchen dann immer mehr negative Emotionen auf, wir verlieren die Empathie für die Gegenseite, aber meinen genau zu wissen, wie es dem anderen geht. Das sind natürlich Zuschreibungen, Projektionen und Phantasien. Auch auf der Willensseite engt es sich ein: Ich bestehe auf etwas, möchte mein Ziel unbedingt erreichen. Kompromisslos werden ultimative Forderungen gestellt, vielleicht ist man auch auf Vergeltung aus. Das ist dann schon ein sehr fortgeschrittenes Stadium, aber es bewegt sich schrittweise in diese Richtung.

Ihr Phasenmodell der Eskalation bildet in neun Stufen ab, wie sich ein Konflikt intensivieren kann. Wie sieht dieses Modell aus?

Glasl: Am Anfang, auf Stufe 1, stehen vielleicht Sachdifferenzen. Verärgerung führt zu einer etwas verhärteten Argumentationsform und drückt auf die Stimmung und die Beziehungen. Einer der Beteiligten denkt dann, dass es gar nicht mehr um eine ehrliche Auseinandersetzung geht und die andere Konfliktpartei mit ihren Argumenten die Sache einfach nur durchbringen möchte.

Darauf folgt in Stufe 2 die Debatte mit Polemik. Jetzt kommen rhetorische und taktische Tricks zur Anwendung: Die Debatte wird zugespitzt, es wird mit Bluffs gearbeitet und vom eigentlichen Thema abgelenkt, um auf einfacheres Terrain zu finden. Das ist das, was wir z.B. von Wahlkampfduellen oder politischen Debatten kennen.

Irgendwann meinen die Beteiligten, dass sie nicht mehr weiterkommen. Der andere hört nicht zu und ist für Argumente unzugänglich. Bin ich von einer Sache überzeugt, muss ich jetzt handeln.

Auf Stufe 3 heißt es nun: Taten statt Worte. Dabei wird die Gegenseite vor vollendete Tatsachen gestellt: Wer nicht hören will, muss fühlen. Debattiert wird jetzt nur noch zur Rechtfertigung der eigenen Aktionen, um Überzeugungsarbeit geht es gar nicht mehr. Den Worten der Gegenseite wird kein Gehör mehr geschenkt, stattdessen verlagert sich die Aufmerksamkeit auf die Körpersprache und das Verhalten des Gegenübers. So wird versucht herauszufinden, was der andere im Schilde führt. Hier gibt es natürlich viele Quellen für Fehlschlüsse.

In Stufe 4 sucht man sich Unterstützung, Koalitionsprozesse beginnen. In dieser Stufe entstehen auch Pauschalurteile und Klischees: Alle in der Finanzabteilung sind so! Gleichzeitig werden die Bilder, die wir uns vom Gegner gemacht haben, bekämpft. Auf dieser Stufe achten Beteiligte immerhin noch darauf, die moralische Integrität der anderen Seite nicht in Zweifel zu ziehen, angezweifelt wird aber z.B. die fachliche Eignung einer Person.

Gesichtsverlust: Die Ehrenhaftigkeit der Gegenseite wird auf Stufe 5 dann öffentlich in Frage gestellt: Alles Verrückte, Lügner, Betrüger, Verbrecher etc. Das führt zu einer Radikalisierung in der Sprache, denn es dominieren entwürdigende Begriffe, z.B. Aussagen wie "Dieser Betrüger ist rufschädigend für uns, der muss vernichtet werden." In der Regel versucht jene Person, der es an den Kragen geht, mit denselben Mitteln zu arbeiten und geht zum Gegenangriff über: "Moment einmal, du hast dich doch genauso falsch verhalten!"

Jetzt folgt rasch die Stufe 6, es werden Drohungen ausgesprochen und signalisiert, dass es damit ernst ist. Das geschieht z.B. wenn eine Nation einen Militärschlag ankündigt und bereits die Kriegsschiffe vor der Küste stationiert. Diese Drohungen werden entweder genauso beantwortet oder die andere Seite ist vernünftiger.

Bleibt es nicht bei verbalen Ankündigungen, werden auf Stufe 7 die Drohungen umgesetzt: Jetzt wird zugeschlagen - noch nicht unbegrenzt, aber doch! Die Gegenseite wird das mit ebenfalls begrenzten Zerstörungsaktionen beantworten. Mit diesem Hin und Her verschiebt sich jedes Mal die Grenze, es wird gefährlich.

Auf der Stufe 8 folgt die totale Zerstörung. Im Berufsleben könnte das bedeuten, für jemanden ein totales Berufsverbot zu erwirken. Ziel kann es auch sein, eine wirtschaftliche Existenz zu zerstören oder jemanden in den Wahnsinn zu treiben. Im Geschäftsleben kann so etwas durchaus zur Konkurrenzstrategie gehören: Die Vernichtung eines Konkurrenten mit allen Mitteln, auch unlauteren.

Gemeinsam in den Abgrund: Auf Stufe 9 nehmen Menschen in Kauf, ebenfalls Schaden zu nehmen, wenn sie damit erreichen, den Feind zu zerstören. Dazu zählen z.B. Familiendramen, wo jemand Familienmitglieder mit in den Tod nimmt. Im Geschäftsleben kommt es vor, dass sich zwei Parteien gegenseitig in den Bankrott verklagen. Alles ist recht, damit der andere nichts hat, bis am Ende keiner etwas mehr hat und die beteiligten Unternehmen z.B. beide Konkurs anmelden müssen.

Ab welcher Konfliktstufe schaffen es die Beteiligten nicht mehr ohne externe Hilfe?

Glasl: Auf Stufe 4, wenn Koalitionen gebildet werden, ist man mit dem Selbst- und Feindbild schon ziemlich verblendet. Der sichere Weg wäre, jemanden zu involvieren, der keinerlei eigene Interessen in dieser Sache verfolgt. Intervenieren Führungskräfte in ihrem eigenen Verantwortungsbereich, werden sie von ihren Mitarbeitern oft als Person mit eigenen Interessen und Macht wahrgenommen. Ist das einmal in den Köpfen, bekommt man das auch nicht mehr weg. Darum ist dann externe professionelle Hilfe in Form eines Mediators eine vernünftige Wahl.

Wenn zwei sich streiten, schaut jeder nur auf den anderen #

Damit es gar nicht erst soweit kommt: Konflikte vermeiden und entschärfen, wie kann jeder bei sich selbst ansetzen?

Glasl: Wenn ich mit den neun Eskalationsstufen vertraut bin, kann ich Muster bereits gut erkennen. Ich weiß dann, dass eine polemisch geführte Debatte Stufe 2 ist und kann überlegen, wie die Debatte beendet werden kann, ohne dass jemand zu Stufe 3 übergeht und zur Tat schreitet. Gut ist auch zu wissen, welche Eskalationstreiber-Mechanismen es gibt. Zum einen die Streitpunktlawine: Wo springt unser Streit über auf andere Themen? Hier kann man bewusst einschreiten, den Prozess stoppen und sich jeweils auf ein Thema fokussieren, um eine Lösung zu finden.

Zweiter Punkt ist die Neigung, Anhängerschaft um sich zu sammeln. Ein Beispiel: Ich suche Mittäter, die mit mir gemeinsam versuchen, den Abteilungsleiter loszuwerden. Das beginnt damit, dass sich jemand einfach Gehör verschaffen möchte und führt dazu, dass er Zustimmung erwartet. "Findest du nicht auch, dass der für den Job total ungeeignet ist?" Ja, wir können jemandem zuhören – aber wir müssen ihm nicht auch zustimmen! „Ich kann deinen Ärger nachvollziehen, aber vielleicht sieht das von der anderen Seite etwas anders aus.“

Dritter Punkt sind die Teufelskreismechanismen, ausgelöst von Kurzschlussreaktionen: Ich fühle etwas und setze danach sofort, ohne Nachdenken, eine Aktion. Darauf folgt eine Gegenaktion, die löst wieder bei mir eine Reaktion aus - so geht es Schlag auf Schlag. Setzt du Gerüchte über mich in Umlauf, tue ich das auch. Dieses Kurzschlussverhalten kann man selbst stoppen: Ich lasse mich vom Gegner nicht zu einer Reaktion verführen, denn das hieße auch, dass er mich steuert. Ich atme durch, setze auf Verzögerung und steige aus der Kettenreaktion aus. Es geht um Selbststeuerung.

Die pessimistische Antizipation ist der vierte Punkt: Der Konflikt ist bereits seit einiger Zeit im Gange und ich denke, dass ich mich auf die nächste Aktion vorbereiten muss. Rüstet der Gegner auf? Dann muss ich ebenfalls aufrüsten! Diese Annahme beruht auf der unkritischen Unterstellung, dass der andere nur Böses im Schilde führen wird. Ich kann aber auch sagen: Davon gehe ich nicht aus. Ich überrasche ihn mit einer positiven Aktion. Wenn die unfreundlich beantwortet wird, antworte ich auch darauf wieder überraschend mit einer positiven Handlung. Wenn ich das drei, vier Mal durchstehe, dann kann ich aus diesem Teufelskreis aussteigen, anstatt den Kreislauf zu beschleunigen.

Jeder kann bei sich selbst beginnen: Moment, nicht noch ein Thema in den Streit werfen! Fokussieren wir uns erst einmal auf das Kernthema. Oder ich begebe mich nicht ständig auf die Suche nach Zustimmung und Unterstützung, sondern begnüge mich damit, dass mich jemand verstanden hat, verführe diese Person aber nicht zur Mittäterschaft. Das alles fängt bei mir an. Jeder kann einiges tun, um diese Mechanismen, die unser Denken, Fühlen, Wollen und Handeln beeinflussen, in ihrer Wirkung aufzulösen und von der Fremd- zur Selbstbestimmtheit zurückzufinden.

Zur Person #

Friedrich Glasl ist Konfliktberater, Organisationsentwickler und Mitbegründer der Trigon Entwicklungsberatung. 2017 wurde Glasl für sein Lebenswerk mit dem Life Achievement Award der Weiterbildungsbranche ausgezeichnet. Sein Buch "Selbsthilfe in Konflikten" richtet sich insbesondere an Laien und Interessierte, die sich mit dem Thema Konflikte näher auseinandersetzen möchten.

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