Kein klassischer Chef mehr: Ein Autohaus am Weg zur Selbstorganisation

Wenn wir am karriere.blog darüber berichten, wie Unternehmen New Work und agiles Arbeiten umsetzen, so stammen diese meist aus der IT-Branche oder der Beratung. Doch immer öfter hören wir von New Work in Handwerksbetrieben oder anderen traditionell geprägten Branchen. So auch im Vorfeld der Freiräume (Un)Conference 2021. Als einer der dort anzutreffenden „Pioniere“ spricht Lukas Prügger darüber, wie er nach 30 höchst erfolgreichen Jahren das Familienunternehmen Autohaus Prügger gemeinsam mit seinem Bruder Matthias übernommen und völlig neu organisiert hat.

Die Freiräume (Un)Conference 2021 findet am 28. und 29. Juni im virtuellen Raum statt.

Selbstorganisation in streng hierarchisch geführten Unternehmen #

Stell dich vor: Wer bist du und worüber sprichst du bei den Freiräumen?

Lukas Prügger: Mein Name ist Lukas Prügger, ich bin mittlerweile seit zehn Jahren im Familienunternehmen und leite es gemeinsam mit meinem Bruder Matthias in zweiter Generation. Ich war vor zwei Jahren zufällig als Teilnehmer bei den Freiräumen und habe gemerkt, dass die Themen mir bei der Weiterentwicklung unserer Organisation helfen. Heuer spreche ich als Pionier darüber, wie wir als Autohaus, die ja traditionell streng hierarchisch geführt werden, uns in Richtung Selbstorganisation entwickeln. Mir war, ehrlich gesagt, gar nicht bewusst, dass wir damit in unserer Branche so hervorstechen und agiles Arbeiten in Autohäusern nicht die Norm ist.

In eurem Familienbetrieb gibt es keinen traditionellen Chef, der das Sagen hat. Was macht ihr anders?

Lukas Prügger: Dieses klassische Bild, das du skizzierst, kenne ich noch von meinem Vater. Er hat das Unternehmen genauso geführt und war damit auch sehr erfolgreich. Mein Bruder und ich haben aber gemerkt, dass uns dieser Stil nicht liegt und wir eine andere Idee von Führung haben. Das hängt auch mit der Unternehmensentwicklung zusammen.

Wir kommen aus dem Gebrauchtwagenbereich, den hat mein Vater 30 Jahre lang sehr erfolgreich aufgebaut. Mein Bruder und ich wollten das Unternehmen dann weiterentwickeln zu einem Autohaus mit Ersatzteillager, Kund*innendienst, Waschstraße und so weiter. Dafür haben wir viel mehr Personal gebraucht – wir sind somit in kürzester Zeit von 12 auf 31 Mitarbeiter*innen gewachsen und plötzlich war ein Punkt erreicht, wo wir gemerkt haben, dass diese Pyramiden-artige Unternehmensorganisation für uns als Geschäftsführer nicht mehr passt.

Jeder hat sich mit seinen Fragen ständig an uns gewandt und wir haben den ganzen Tag nichts anderes mehr gemacht, als zu antworten. Dafür ist ein Chef schließlich da – so war die Meinung in unserem Unternehmen. Mein Bruder und ich ticken da aber anders. Bei vielen Fragen haben wir uns gedacht, das können die Mitarbeiter*innen doch selber entscheiden. Nur weil wir die Geschäftsführer sind, wissen wir nicht alles besser. Dieses Rollenverständnis unterscheidet sich völlig von dem, das mein Vater hatte. Wir können aber schon allein deshalb nicht mehr die allwissenden Chefs sein, weil unser Unternehmen durch die neuen Bereiche viel komplexer geworden ist.

Mehr Motivation und weniger Konflikte: Positive Nebeneffekte des agilen Arbeitens #

Die Initialzündung kam bei der Urlaubsfreigabe. Was waren deine Gedanken, was motivierte dich, in Richtung Selbstorganisation zu gehen?

Lukas Prügger: Wir haben gemerkt, wir entfernen uns immer mehr vom operativen Tagesgeschäft und haben keine Zeit mehr für die Tätigkeiten, die uns Spaß machen. Unser Anliegen war, uns die Führungsrolle einfacher zu machen und wieder mehr Freude an der Arbeit zu haben.

Auch die Mitarbeitermotivation war ein Thema, das uns beschäftigt hat und nach wie vor beschäftigt. Muss ich als Chef wirklich mein Team motivieren und sie zu guten Leistungen antreiben? Das kann doch nicht funktionieren. Unsere Einstellung ist: Wer etwas gern macht, muss nicht dazu angetrieben werden. Also haben wir uns überlegt, wie wir dieintrinsische Motivation der Mitarbeiter*innen fördern können und sind damit nun bei sinnorientierter Arbeit gelandet.

Dazu haben Matthias und ich überlegt, was eigentlich unser Purpose ist, welchen Sinn wir erfüllen wollen und haben den gemeinsam definiert: Wir helfen Menschen in ihrer Mobilität. Hier haben wir übrigens bewusst nicht partizipativ gearbeitet, weil wir der Meinung sind, dass der Sinn von der Geschäftsführung definiert werden sollte. Wir glauben, wer diesen Sinn mitträgt und danach handelt, der kann selbstständig Entscheidungen treffen. Wir sind nun gerade dabei, diese selbstorganisierte Arbeitsweise zu lernen.

Was entscheiden die Mitarbeiter*innen bereits selbst?

Lukas Prügger: Begonnen hat alles mit der Urlaubsfreigabe. Wir genehmigen keine Urlaube mehr, sondern die Teams entscheiden untereinander, wer wann gehen darf. Seither gibt es auch keine Konflikte mehr, was die Urlaube angeht – was mich positiv überrascht hat.

Danach haben wir weiterüberlegt: Was können die Mitarbeiter*innen denn noch selbst entscheiden? Und das probieren wir einfach aus – manchmal sind wir dabei auch schon ordentlich auf die Schnauze gefallen. Wichtig ist, dass wir trotz allem Scheitern nicht den Glauben an die Idee verloren haben. Manchmal ist eine Arbeitsweise eben nur für eine Woche die richtige und in der nächsten überlegen wir uns etwas anderes. Oder wir entdecken durch Zufall einen Weg, an den wir gar nicht gedacht haben. Das macht Agilität aus.

Wie funktioniert die Selbstorganisation im Arbeitsalltag?

Lukas Prügger: Grundsätzlich entscheiden unsere Teams so viel wie möglich in ihren Teambesprechungen. Dazu haben wir einen fixen zeitlichen Rahmen zur Verfügung gestellt: Unsere Teams, zum Beispiel die KFZ-Techniker*innen, haben jede Woche eine halbe Stunde Zeit, in der sie nicht am Auto oder mit Kund*innen arbeiten, sondern ein Teammeeting abhalten. Und da gehts darum, aktuelle Themen selbstständig zu lösen.

Im Idealfall bekomme ich als Geschäftsführer davon gar nichts mit, weil sie mich dazu nicht brauchen. Ich kann daher gar nicht genau sagen, was sie alles selbst entscheiden. Ich bin erst dann involviert, wenn ein Team alleine keine Lösung findet und ein zweites Team, uns Geschäftsführer oder die gesamte Firma für eine Entscheidung braucht. Dazu haben wir unsere Spannungsmeetings, die sind auch fix jede Woche eingeplant, wo die Mitarbeiter*innen Probleme oder Konflikte ansprechen können, die sie in den Teams bisher nicht lösen konnten. Dazu reicht uns eine Viertelstunde pro Woche. Wer ein Thema hat, spricht es an, dann schlägt entweder gleich jemand einen Lösungsansatz vor oder wir definieren, wer sich darum annimmt. Das Spannungsmeeting ist nur zum Ansprechen da, bearbeitet wird das Problem dann wieder selbstständig entweder mit unserer Hilfe oder allein.

Wo seid ihr denn bereits „auf die Schnauze gefallen“?

Lukas Prügger: Einen großen Fehler habe ich gemacht, als ich unsere Mitarbeiter*innen in Teams eingeteilt habe, ohne sie zu involvieren. Meine Erwartung dabei war, dass sich die Teammitglieder gegenseitig vertreten können. Nur leider hat das bei einem Team überhaupt nicht funktioniert, weil sich der betroffene Bereich schon so weiterentwickelt hat, dass man großes Spezialwissen dafür braucht. Sie konnten dadurch die Erwartungshaltung „Ihr könnt euch gegenseitig vertreten“ nicht erfüllen und hatten auch das Gefühl, dass ihr Bereich nicht gut genug betreut wird, wenn sie mal weg sind. Das hat zu Konflikten geführt, durch die ich erst erkannt habe, dass ich das Team falsch zusammengestellt habe.

In der Situation hat mir meine Mediationsausbildung sehr geholfen. Ich habe mich dann für meinen Fehler entschuldigt und das Team aufgelöst. Mittlerweile sind die Kolleg*innen auf die anderen Teams aufgeteilt und jetzt funktioniert es – obwohl diese Konstellation auf den ersten Blick völlig falsch aussieht.

„Mittendrin, doch nicht überall dabei“: Die Rolle des Geschäftsführers #

Wie würdest du deine Rolle als Geschäftsführer eines selbstorganisierten Teams beschreiben?

Lukas Prügger: Ich kann das nicht allgemein beantworten, sondern nur erklären, wie wir arbeiten: Jeder von uns beiden Geschäftsführern ist für unterschiedliche Bereiche zuständig. Ich bin für Strategie, Organisationsentwicklung und Personal verantwortlich, mein Bruder für die Produktentwicklung, sehr stark im operativen Bereich. Das ist ein schmaler Grat zwischen „nah am Geschäft und den Mitarbeiter*innen sein“ und „alles bestimmen“.

Ich denke daher, dass die Rollendefinition von Geschäftsführer*innen immer eine Frage der Haltung ist. Wir haben dazu Werte definiert, die unsere Haltung widerspiegeln. Ein ganz wichtiger ist Respekt. Wir wollen, dass alle einander auf Augenhöhe begegnen. Darum haben wir einen sehr kollegialen Umgang miteinander und können auch als Geschäftsführer gemeinsam mit den Kolleg*innen an Projekten arbeiten. Im Vergleich zu früher, wo der*die Geschäftsführer*in an der Spitze der Pyramide gestanden ist, sehe ich uns eher mittendrin, inmitten der Firma.

Der Unterschied wird ganz deutlich, wenn mein Vater in der Firma ist. Er arbeitet ja nach wie vor mit, weil es ihm immer noch Spaß macht. Wenn er da ist, heißts „der Chef ist da“ – es nennen ihn auch alle so und begegnen ihm entsprechend. Zu mir hingegen sagt keiner Chef. Ich bin einfach der Lukas. Das ermöglicht uns ein ganz anderes Verhältnis zu unseren Leuten und eben auch, unserer eigenen intrinsischen Motivation zu folgen und das zu machen, was wir gern tun: Mein Bruder liebt den Fahrzeugeinkauf – das würde er sich nie nehmen lassen. Ich würde die Organisationsentwicklung und die Personalarbeit nicht abgeben – und genau das ist die Herausforderung an diesem Rollenverständnis. Was behält man in der eigenen Verantwortung, was gibt man ab und wo ermöglicht man Selbstorganisation?

Ein Tipp für Firmen, die ihren Betrieb auch „umkrempeln“ wollen, um mehr Selbstorganisation zu ermöglichen: Womit beginnt man?

Lukas Prügger: Ich beschäftige mich viel mit Organisationsentwicklung und Führungsmethoden, aber ich habe gelernt, dass man nichts eins zu eins aus dem Lehrbuch übernehmen kann. Man muss vieles ausprobieren, viel scheitern und daraus lernen. Ich glaube, am wichtigsten ist nicht, womit man beginnt, sondern dass die Geschäftsführung diesen Weg wirklich gehen möchte. Sonst funktionierts nicht.

Zur Person #

Lukas Prügger führt das Autohaus Prügger seit 2017 in 2. Generation gemeinsam mit seinem Bruder Matthias. Bereits neben dem Studium der Betriebswirtschaft und des MBA Automobilmanagement war er im 1980 gegründeten Familienunternehmen tätig. Der 33-Jährige hat Weiterbildungen in Mediation und Coaching absolviert und beschäftigt sich intensiv mit Organisationsentwicklung sowie Personalführung, um das traditionelle Familienunternehmen mit agilen Arbeitsmethoden und Selbstorganisation zu verknüpfen.

Bildnachweis: shutterstock/encierro, Andrii Yalanskyi