Boreout: Von abwesenden Führungen und Arbeiten, die ins Leere gehen

Burnout - das Phänomen ist jedem ein Begriff und in der Arbeitswelt treffen Betroffene auf - mehr oder weniger viel - Akzeptanz. Genauso gefährlich aber noch weitgehend unter dem Radar ist das Gegenstück: Boreout. Warum es dabei nicht einfach nur um Langeweile geht und was Boreout so gefährlich macht, weiß Businesscoach Michl Schwind.

Langeweile, Unterforderung, zu wenig zu tun? Wie kann Boreout definiert werden? #

Neben Burnout ist Boreout die zweite Dimension von psychischen Erkrankungen am Arbeitsplatz. Was die Überlastung beim ersten Fall ist, ist die Unterforderung beim Boreout. Der Begriff ist relativ neu, weil er eine Dimension abdeckt, über die normalerweise nicht gesprochen wird: Jener Bereich von Arbeit, in dem es zu wenig an Tun, Anerkennung oder Sinn gibt. Ausreichend Diskussion darüber gibt es leider noch nicht. Von Boreout haben viele entweder noch nichts gehört oder sie können sich darunter nichts vorstellen. Gleichzeitig gibt es im internationalen Bereich bereits Forschungen dazu. Laut einem Stressbericht Deutschland gaben 50 Prozent der Mitarbeitenden an, unterfordert zu sein. Und das bei mehr als 5000 befragten Personen! Das ist wirklich viel.

Ein langweiliger Job führt aber nicht zwingend ins Boreout? #

Nur weil ich unterfordert bin, stecke ich noch nicht im Boreout. Die wesentlichste Unterscheidung aus meiner Sicht ist der Zusammenhang zwischen Unterforderung und fehlender Sinnstiftung: Ich habe nicht einfach wenig zu tun - meine Arbeit macht zu wenig Sinn. Arbeiten gehen, das ist immer noch eine Form von Selbstwert, Steigerung dieses Selbstwertes und Identität. Boreout-Betroffene erleben die Situation, dass ihre Arbeit nicht wahrgenommen wird, der Job wenig Sinn gibt, zu wenig Abwechslung bietet und es zu wenig Feedback gibt. Persönlichkeiten, die auch in ihrem Privatleben wenig Sinnstiftendes erleben, sind hier eher betroffen.

Welche Rolle spielt hier das fehlende Feedback? #

Es wird zu wenig kommuniziert, ich werde als Mitarbeitende gar nicht wahrgenommen. Oder auch, dass ich meiner Führungskraft nicht mitteilen kann, was mich bewegt. In manchen Organisationen gibt es keinen direkten Vorgesetzten mehr. Jeder arbeitet vor sich hin - Feedback Fehlanzeige. Boreout hat auch etwas mit der Entpersonalisierung von Kommunikation zu tun. Wenn ich meine Chef*in täglich sehe, kann ich mich damit auseinandersetzen - selbst dann, wenn er unleidig ist und einen schlechten Tag hat. Sogar Schimpfen über die Chef*in oder Ärger über den Job kann sinnstiftend sein. Das Dilemma ist, wenn ich nicht einmal jemanden habe, über den ich mich ärgern könnte. Dann geht sogar meine Aggression ins Leere. Die Nicht-Auseinandersetzung hingegen ist typische Dimension von Boreout: Niemand ist greifbar, ich kann mich nirgends anhalten.

Typisches Beispiel ist das Element der Business Unit: Der Arbeitsplatz ist in Wien, die Manager*in sitzt in der Business Unit in Amsterdam. Sie*Er gibt Feedback oder auch nicht, man arbeitet vor sich hin. Das zweite Element ist die fehlende Abwechslung: man bearbeitet Dinge und erfährt dann nicht, was mit dem Ergebnis passiert. Werden diese Dinge, an denen ich gearbeitet habe, überhaupt gebraucht? Boreout bedeutet nicht, dass mir langweilig ist sondern, dass ich keinen Sinn mehr in meiner Arbeit sehe. Es ist egal, ob ich als Mitarbeitende da bin oder nicht. Ich bin austauschbar. Für meine Arbeit gibt es keine Wertschätzung.

Reicht es aus, wenn sich Arbeitgeber bessere Kommunikation ins Pflichtenheft schreiben? #

Das ist so zu einfach gesagt. Es beginnt viel früher, mit der Auseinandersetzung darüber, was entsprechende Organisationssysteme und -modelle sind. Sie müssen es Mitarbeitenden ermöglichen, Leistung zu bringen. Wie sinnvoll sind hierarchische Pyramidenmodelle noch? Das sind die wesentlichen Themen unserer Zeit. Der Schlüssel an dieser Stelle lautet Mitarbeitendenbeteiligung. Damit ist nicht Basisdemokratie gemeint sondern die Antwort auf Fragen:

• Wie kann ich gestalten?
• Wo kann ich mich einbringen und Verantwortung übernehmen?
• So, dass mein Tun bedeutend wird für die Gesamtheit?
• Welche Kommunikationsplattformen es gibt, damit Arbeitnehmer*innen wissen, dass ihre Leistung geschätzt wird?

Für Defizite in diesen Bereichen sind besonders große Organisationen anfällig oder Unternehmen, in denen Führungskräfte ihre Verantwortung zum Thema Mitarbeitende-Entwicklung nicht wahrnehmen: Wir sind zu beschäftigt für solche Gespräche.

Gibt es Personengruppen, die von Boreout besonders betroffen sind? #

Jemand der Widerspruch leistet, aufsteht und streitet - der ist nicht gefährdet. Arbeitnehmer*innen, die aktiv das Gespräch suchen oder nach einem neuen Job Ausschau halten, haben von sich aus genügend Antrieb für Veränderung. Sie möchten sich aktiv aus der Situation holen. Gefährdet sind jene, die nicht die Kraft haben, sich zu verändern. Sie bleiben in ihrer Situation stecken und leiden stumm: Weil die Angst vor Neuem zu groß ist oder die Kraft zur Veränderung fehlt. Boreout-gefährdete Personen suchen Kontinuität, haben wenig Selbstwahrnehmung und oft Angst vor Veränderung. Das zu benennen fällt schwer, weil diese Persönlichkeitsbezeichnungen eher negativ wahrgenommen werden: Die Stillen, die Braven. Diejenigen, die nicht aufmucken sondern ertragen. Das ist die "Zielgruppe" für Burnout. Letztendlich sind es die Braven, die Detailarbeit verrichten und Jobs suchen, die langfristig Sicherheit bieten. Sie haben nicht den Anspruch, aufzustreben. Sie sind diejenigen, die gefährdet sind.