Fit für die Zukunft: Agile und digitale Transformation meistern
Unternehmenskultur
UnternehmenskulturErstellt am:
01. September 2022202209017 Min.7 Min.
Immer mehr Unternehmen erkennen, dass nachhaltige Veränderungen in der Organisation notwendig sind, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Wie agile und digitale Transformationen etabliert werden können und welche Fehler dabei immer wieder auftreten, weiß Unternehmensberaterin Sylvia Kern.
Agile und digitale Transformation einfach erklärt #
Was versteht man eigentlich unter agiler und digitaler Transformation? Und warum haben Hierarchie und Kontrolle von oben mittlerweile ausgedient?
Sylvia Kern: Der Begriff „Agile Transformation“ bezeichnet den Veränderungsprozess, den Unternehmen auf der Prozess-, Struktur- und Kulturebene durchlaufen (müssen), um in einer von Veränderung geprägten Umwelt – unabhängig vom Ausmaß des Changes – für die Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein.
„Digitale Transformation“ bezeichnet quasi den Weg dorthin – mit neuen, agilen Formen der Zusammenarbeit hin zu einer agilen Organisation. Wichtigster Erfolgsfaktor ist dabei die oberste Führungsebene. Sie ist verantwortlich dafür, dass sich die Unternehmenskultur wandeln kann. Und diese wiederum ist unabdingbar für einen erfolgreichen Change-Prozess.
Diese neue Art der Zusammenarbeit bedeutet ein Agieren im WIR – ein Wir ist nur auf der Basis von Vertrauen möglich. Vertrauen gewinnt man durch Augenhöhe. Eine weitere Voraussetzung in der agilen Welt ist es, „schnell“ handeln zu können; dazu benötigt es flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege, aber ebenso entsprechende Mitarbeiter*innen, die Verantwortung, Entscheidungsfreude und Lösungskompetenz als ihre Skills ansehen. Künftig sind neugierige, offene, mutige und vielbegabte Future-Skill-Held*innen gefragt, die gerne über den Tellerrand blicken, deren stetiger Begleiter Wissenserweiterung ist und die gerne „einfach mal“ etwas ausprobieren – nach dem Motto: Fail Fast, Fail Forward!
Was braucht es, um in einem Unternehmen „aufzuräumen“ und Neues langfristig zu etablieren?
Sylvia Kern: Wir alle reden immer viel von Change, Change-Methoden und wie Mitarbeitende sich im jeweiligen Change- oder Transformationsprojekt „verändern“ sollen, dürfen, müssen – das gilt auch für das Top-Management.
Wichtig ist für Unternehmen ehrlich anzuerkennen, dass nicht jede*r die Veränderung und die Herausforderung liebt. Diese Personen, diese Abenteurer, sind vielleicht sogar derzeit noch eher die Ausnahme, aber es sind genau die Personen, die ihre Komfortzone verlassen, eine Vision, ein Ziel verfolgen und auch umsetzen – aber eben nicht mit den bekannten Ellenbogen – und auch nicht immer mit dem Strom schwimmen, aber dennoch den WE-Factor leben und leben wollen!
Eine Veränderung, eine Aufräumaktion, gelingt doch immer am einfachsten mit den entsprechenden Personen und Vorbildern. Das Top-Management sollte sich deswegen genau diese Personen in das Unternehmen holen und als DIE Agile-Influencer*innen, als Sparks, als Role Model einsetzen, denn: VORLEBEN ist immer der beste Weg zur Veränderung. Damit Future-Skill-Held*innen erfolgreich wirken können, benötigt es die zuvor erwähnten entsprechenden Rahmenbedingungen.
Dass zusätzlich zu den Agile-Influencer*innen eine Vielzahl an Workshops, Seminaren, Online-Trainings und Agile-Methoden zum Einsatz kommen, um die anderen auf der Transformations-Abenteuer-Reise mitzunehmen, schließt sich nicht gegenseitig aus, sondern ist sozusagen the perfect match! Eine wichtige Erkenntnis muss Unternehmen wie auch Mitarbeitenden klar sein: Ein Wandel ist ein Prozess, der Geduld erfordert. Transformation ist kein Lichtschalter, der beim Betreten des Offices, onsite oder online eingeschaltet wird und einfach da ist.
Es werden Durststrecken, Hürden und Herausforderungen aufkommen, die gemeistert werden wollen, aber auch gemeistert werden können. Und gerade hier braucht es eine Menge Motivation und Willensstärke und Resilienz – dann klappts auch mit der Transformation und macht bei entsprechendem „Change-Rahmenprogramm“ auch Spaß!
„Nicht nur die Mitarbeitenden sollen, dürfen, müssen sich verändern – auch das Top-Management muss mitziehen.“
In einem Ihrer Artikel sprechen Sie von Transformationsteams. Können Sie dieses Konzept näher beschreiben? Wie stellt man ein Transformationsteam zusammen und was sind seine Aufgaben?
Sylvia Kern: Das Transformationsteam ist der strukturierte Implementierungspartner in der Organisation, der koordiniert, prüft, harmonisiert, Werte vorlebt und diese entsprechend mit agilen Arbeitsmethoden im Unternehmen untermauert und ein selbstlernendes und sich selbst organisierendes Unternehmen fördert. Das Transformationsteam unterstützt ebenso die crossfunktionale Zusammenarbeit. Da der Komplexitätsgrad in der heutigen Zeit immer mehr zunimmt, ist der Blick auf das große Ganze das A und O auf der Agenda des Erfolgsteams. Wie man erkennen kann, benötigt das Transformationsteam vielseitige Skills!
Der Aufbau eines Transformationsteam vereint somit das operative Business mit der IT-Welt und dem Management um anhand der Unternehmenswerte, Vision und Ziele erfolgreich im Wandel zu begleiten und zu steuern. Das passiert unabhängig von der Unternehmens- und Teamgröße.
Es kommt darauf an, das Wir-Gefühl zu stärken, sprich die Zusammenarbeit und die Kommunikation zu fördern. Daher muss dieses Transformationsteam als Change-Begleiter sowohl mit fachlicher als auch sozialer Kompetenz ausgestattet sein, um auch die Agilen Werte verankern zu können und eine Feedback-Kultur etablieren zu können. Damit der Change nicht im Chaos versinkt, kommen entsprechende Frameworks und Tools hinzu, die implementiert und gecoacht werden müssen.
Wie sieht die Zusammenarbeit zwischen Führungsebene und Transformationsteam im Idealfall aus? Inwiefern beeinflussen sich diese zwei Parteien gegenseitig?
Sylvia Kern: Hierzu sollte ein neuer Bereich geschaffen werden: das Transformation Management Office (TMO). Das Transformationsteam steht mit dem Management-Board im kontinuierlichen Austausch, denn das Management gibt die Vision, die Ziele und die Strategie vor, die das TMO & Team umsetzt und optionale Veränderungsmaßnahmen mit dem Management-Board wieder abstimmt, evaluiert und nachjustiert
Welche häufigen Fehler unterlaufen Unternehmen, wenn sie sich an agiler und digitaler Transformation versuchen?
Sylvia Kern: Viele Unternehmen wissen grundsätzlich nicht genau, wo sie am besten starten sollen. Es gibt keine entsprechende Analyse, welcher Agilitätsgrad vorliegt und welche Schritte notwendig sind. Dabei möchte ich betonten, dass ich mit Analyse nicht meine, ein Jahr lang Analyse zu betreiben! Aber es ist wie bei einer ERP-/Software-Implementierung: Will man einen guten GoLive abliefern, dann sind Analyse und Planung die halbe Miete. Der Aufwand sollte – bezogen auf das jeweilige Unternehmen – mit sinnvollem Augenmaß bemessen werden. Eine weitere Herausforderung, die oft unterschätzt wird, ist, dass „Agilität“ kein Tool ist, sondern eine Haltung. Und wie gesagt: Ein Mindset ist kein Lichtschalter, der an- und ausgeknipst werden kann.
Ebenso wird zu wenig verstanden, dass diese agile Haltung auch bestimmte Rahmenbedingungen benötigt, eben weniger Hierarchie. Das heißt, dass auch im Management das agile Mindset vorgelebt werden muss. Wenn der patriarchische Leuchtturm strahlt, können keine agilen Geister gedeihen! Und eine der wichtigsten Erkenntnisse für Unternehmen: Es ist ein stetiger Prozess, der je nach Agilitätsgrad kontinuierlich evaluiert und vorangetrieben werden muss.
Ein weiterer Punkt sind die leider immer noch vorhandenen Machtspiele. Wer möchte schon seine lang erkämpften Vorteile so ohne weiteres aufgeben? Es ist nur allzu verständlich – für das agile Arbeiten jedoch kontraproduktiv. Das Transformationskonzept sollte somit auch Lösungen für die bisher „erarbeiteten Vorteile“ wie Eckbüro, Assistent*in, Titel & Co bieten.
Fakt ist: Die digitale Transformation ist mehr ein Kulturwandel und weniger eine technische Revolution!
„Die digitale Transformation ist mehr ein Kulturwandel und weniger eine technische Revolution!“
Welche Anzeichen deuten darauf hin, dass man bei der Implementierung von agilen oder digitalen Transformationen externe Unterstützung miteinbeziehen sollte?
Sylvia Kern: Ich würde grundsätzlich immer externe Unterstützung suchen. Es geht gar nicht um eine dauerhafte Position, sondern vielmehr um die externe Sichtweise, die Brille von außen. Ein externer Blick hat nicht nur entsprechende Tipps, Ideen, Lösungen parat, sondern eben auch eine gute Distanz zum Unternehmen, die eine klare Sicht ermöglicht.
Auch eine moderierende Funktion ist in Change-Prozessen sinnvoll, wo Konflikte vorprogrammiert sind. Ebenso wissen externe Berater*innen, wie solch eine Transformation gekonnt angegangen wird. Es wird am besten mit einem Change- und Transformationskonzept gestartet, das gleichfalls bestimmte Parameter – KPIs – festlegt und nicht nach dem Prinzip „Schaun ma mal, dann sehen wir schon“ agiert wird.
Agiles Arbeiten heißt eben nicht Chaos, sondern strukturiertes Vorgehen – ein prüfender Blick auf die Ist-Situation, Agilitätsgrad checken, festlegen, was das Ziel ist, was erreicht werden soll und dann einen entsprechenden Maßnahmenplan generieren. Agilität meint vielmehr, ein mehr an Struktur, Framework, Governence & Compliance, damit innerhalb dieses Rahmens „agil, sicher, flexibel und erfolgreich“ gearbeitet werden kann. Außerdem muss genügend Flexibilität gewährleistet werden, um auf „Unvorhersehbares“ agil agieren und reagieren zu können.
Wenn ein Unternehmen im Wandel begriffen ist, muss man das natürlich auch kommunizieren. Welche Tipps geben Sie für eine klare Kommunikation, bei der sich auch jede*r abgeholt und informiert fühlt?
Sylvia Kern: Wichtig ist zu erkennen, wie schon angedeutet, dass nicht jeder ein Fan von Veränderung ist – das sind eher die Ausnahmen, die gleich „Juhu“ schreien – deshalb sind die Vorbilder so wichtig. Menschen gewinnt man, wenn wir ihnen Sicherheit bieten und Sicherheit wird gewonnen, indem eine transparente Kommunikation stattfindet.
Teilen Sie den Grund mit, warum Sie die Transformation, den Change, anstreben, warum es unumgänglich ist und zeigen sie auch den Gewinn, den Nutzen, auf. Teilen Sie auch mit, was sie alles dafür tun, um den Mitarbeitenden Sicherheit zu bieten – etwa durch Transformationsteam und Change-Begleitung. Damit signalisieren Sie, dass es Unterstützung gibt. Vertreten Sie aber auch eine klare Haltung Mitarbeitenden gegenüber, die sich partout nicht ändern wollen. Hier müssen ebenfalls klare Grenzen aufgezeigt werden. Möglicherweise muss man sich von dem ein oder der anderen trennen, der bzw. die sich mit dem Shift nicht identifizieren kann.
Zur Transparenz gehört auch, offen zu kommunizieren. Sprechen Sie Hürden offen an. Nicht jede Information ist relevant, aber wer offen und ehrlich kommuniziert, weckt Vertrauen und Vertrauen bietet wieder die gewünschte Sicherheit. Fehler und Schwächen eingestehen können und nicht immer alles zu wissen, zeigt die eigene Unfehlbarkeit, gepaart mit der Stärke, dass ich bzw. wir einen Weg finden, ist ein gutes Vorbild, nicht immer alles wissen zu müssen, aber das nötige Selbstvertrauen zu haben, für Unvorhergesehenes eine Lösung zu finden – denn die agile Welt ist unsicher und unbekannt und es muss erkannt werden, dass nicht wie in der „alten“ Welt alles geplant und nach Plan erfüllt werden kann. Dies gibt den Mitarbeitenden wieder die Sicherheit und den Freiraum, selbstwirksam mit Rückendeckung agieren zu dürfen. Schaffen sie eine offene und vertrauensvolle Umgebung, dann rockt der Wandel!
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