Abschied von Kontrolle und Weisung: "Planung ist ein Werkzeug, das versagt"

Die Organisation als Weisungs- und Kontrollgefängnis? #

Unternehmen wie Google oder dm drogerie markt machen bereits vor, wie eine neue Arbeitswelt aussehen kann. Warum tun es ihnen so wenige andere Arbeitgeber nach? Niels Pfläging ist am 14. April 2016 bei den Freiräumen Graz als Keynote Speaker zu Gast und zeigt dort, wie neues Arbeiten und völlig neue Organisationsstrukturen aussehen können. Bei uns erzählt er vorab im Interview, warum Management in seiner derzeitigen Form längst ausgedient hat.

Wie sind Sie dazu gekommen, sich mit dem Thema Unternehmensführung und neue Organisationsformen auseinanderzusetzen?

Pfläging: Die ersten Jahre meiner Karriere war ich Controller in Konzernen und irgendwann hat es mich gewurmt, dass man dort als Controller versucht, Dinge immer besser zu machen und zu optimieren, aber es wird einfach nie besser. Ich nehme an, es geht auch Personalern so. Dann habe ich begonnen, mich nach Alternativen umzusehen und begann darüber nachzudenken, was passieren würde, wenn man auf Planung überhaupt verzichten würde. Ich bin relativ schnell auf interessante Alternativen gestoßen.

Warum ist Management, so wie es jetzt läuft – inklusive all der Planung, den Zielsetzungen etc. - Ihrer Meinung nach überholt?

Pfläging: Allgemein gehen wir davon aus, dass Management bzw. die Art, wie Unternehmen strukturiert sind, unverzichtbar ist. Wir haben Organigramme, Bereichs-Silos, Planungen, Zielsetzungen etc. und nehmen diese Art der Organisation als gottgegeben und naturgemäß an. Wir machen uns selten bewusst, dass Management eine Sozialtechnologie ist, die irgendwann erfunden und speziell für Unternehmen im Industriezeitalter geschaffen wurde. Diese Sozialtechnologie war so erfolgreich, dass sie letztlich zum Standard wurde. Wir nehmen das als völlig normal wahr. Die Ironie besteht darin, dass die Sinnhaftigkeit von Management irgendwann nicht mehr gegeben war. Seit den 70er-Jahren ist Management so etwas wie eine Zombietechnologie.

Die Art, wie sich Märkte entwickelt haben – schnelllebig, komplex, überraschend – hat Management bereits auf den Müllhaufen der Geschichte befördert. Weil diese Art der Steuerung aber früher so erfolgreich war und schon so lange Standard ist, können wir uns die Alternative dazu gar nicht vorstellen. Das ist das Faszinosum: Wir reiten auf einem Pferd herum, das seit Beginn des Informationszeitalters tot ist. Management ist irgendwann verstorben, aber wir bemerken das nicht. Diese Thematik betrifft alle Personen, die in Unternehmen jenseits der Startup-Größe unterwegs sind: Geschäftsführer, Personalmanager, Controller, Führungskräfte aller Art. In einer Organisation ab einer Größe von ca. 30, 40 oder 50 Personen beginnt man bereits, intensiv zu managen. Dann beginnen die wahren Probleme.

Management: Planend in die Zukunft träumen
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Das Industriezeitalter ist längst passé, warum ändert sich im Management nichts?

Pfläging: Ich denke, wir sind für die Wurzeln der Probleme blind, weil die Symptome uns hypnotisieren. Es gibt in jeder Organisation zwei Arten von grundlegenden Problemen: Das Geschäftsmodell und das Organisationsmodell. Im Geschäftsmodell beschäftigt man sich mit den echten Businessproblemen: Wer sind meine Kunden, was ist mein Produkt, wie gestalten sich die Preise? Auf der anderen Seite erzeugt eine Organisation auch für sich selbst Herausforderungen: Menschen müssen in Teams zusammenkommen und Innovation erzeugen – da entsteht das Problem, wie man das organisiert. Die Standardlösung bisher ist: Management: Man ernennt einen Chef oder einen Projektleiter, baut noch einen Steuerungskreis oben drauf, erstellt eine Planung und träumt in die Zukunft hinein. Für die Mitarbeiter fühlt sich das vielleicht wie stalinistische Planwirtschaft an und eigentlich bringt es nichts. Werden die geplanten Zahlen nicht erreicht, dann werden die Schuldigen dafür gesucht, so funktioniert das in einer Organisation, das halten wir für ganz natürlich.

In Wirklichkeit ist das ein total verrücktes System, weil die Zukunft gar nicht vorhersehbar ist! Planung ist ein Werkzeug, das im Industriezeitalter wirksam war und gut funktioniert hat, das aber heute versagt. Kein Unternehmen sollte planen, kein Arbeitgeber sollte seine Mitarbeiter beurteilen, weil es Einzelleistung gar nicht gibt. Kein Unternehmen sollte Anreizsysteme oder Boni auszahlen, denn mit individuellen Anreizen setzt man den Leuten bloß Scheuklappen auf und zwingt sie in egoistische Kurzfrist-Optimierung. Diese Einsicht, dass Organisationen oder Führung konsequent und radikal geändert werden müssen, setzt sich erst langsam durch.

Was bedeutet das für die Personalarbeit im Unternehmen? Jede Menge Änderungen auch für HR?

Pfläging: Für Personaler bedeutet es, dass 90 Prozent des Instrumentariums abgeschafft werden müssen. Das ist notwendig, um die Bremsen, die Mitarbeiter derzeit von der Arbeit abhalten, zu lösen. Dazu zählen Zielvorgaben, Mitarbeiterbeurteilungen, Anreizsysteme, Personalplanung, Gehaltsbänder, Stellenbeschreibungen, auch Zufriedenheits- und Kulturerhebungen, große Teile der Personalentwicklung – es gibt dutzende HR-Praktiken, die keinerlei Nutzen haben und sogar schädlich sind. Das Assessmentcenter ist auch eines dieser mechanistischen Instrumente, die in ihrem Reduktionismus für lebendige Probleme überhaupt nicht wirksam sein können. Assessments sind der Versuch einer komplizierten Lösung für ein komplexes Problem.

Was tritt dann an die Stelle bisheriger Personalarbeit?

Pfläging: Diese Veränderungen werden die Personalverantwortlichen nicht arbeitslos machen, wir müssen die Dinge nur grundlegend anders anpacken. Ein Beispiel ist das Recruiting: Wir haben uns vielerorts daran gewöhnt, dass Chefs und Personaler einstellen. Das funktioniert über Stellenbeschreibungen, eventuell mittels eines Assessment- oder Development-Centers. Gehälter werden anhand von Gehaltsbändern festgelegt, die von Personalern verwaltet werden anhand eines weiteren komplizierten Systems – das alles sind Methoden-Krücken. Organisationswerkzeuge, die nicht funktionieren. Wie lautet die Alternative?

Eine der Komplexithoden, die funktionieren können, ist z.B. das Peer Recruiting. Das ist keine Raketenwissenschaft, wird aber erst in wenigen Unternehmen konsequent gemacht. Es bedeutet, dass ein Team - je mehr Personen, desto besser - neue Kollegen einstellt. Nicht nach Stellenbeschreibung, sondern mit Bedacht auf Passung. Alle Beteiligten, auch Chefs, haben hier das gleiche Recht, jede Person begründet aus dem Prozess auszuschließen. Eine Führungskraft ist im Recruitingprozess damit nicht mächtiger als andere Beteiligte. Personaler haben hier zwar keine Stimme mehr, können aber trotzdem einiges tun, um Peer Recruiting zu unterstützen. Z.B. die ganze Kandidatensuche, um die Identifizierung geeigneter Bewerber erst zu ermöglichen. Personaler dürfen also etwas beitragen, aber nicht über die Einstellung entscheiden – Teams machen das selbst. Heute sind Unternehmen, die das bereits praktizieren, noch die Ausnahme. Aber alle sollten aufhören, nach Stellenbeschreibung zu rekrutieren, und sich daran gewöhnen, nach Team- und Rollenpassung einzustellen.

Ausnahmeunternehmen wie dm drogerie markt oder Google zeigen bereits, dass es auch anders geht. Warum machen es so wenige nach?

Pfläging: Zum einen, weil das Auslaufmodell immer noch der Standard ist: Alle machen es so, also muss es gut sein. Was in der Vergangenheit (scheinbar) funktioniert hat, funktioniert auch weiter! Warum „die Googles und dms" dieser Welt so wenig verstanden werden liegt aber auch am vorherrschenden Menschenbild. Das traditionelle Bild sagt ja, dass Menschen eigentlich gar nicht arbeiten wollen. Sie sind eher arbeitssscheu, faul und träge – deshalb muss man sie zur Arbeit zwingen.

So gedacht kann man Arbeitnehmer keine neuen Kollegen einstellen lassen, das können die doch gar nicht! Wenn man dieses Menschenbild hat, kann man über andere Organisationsformen erst gar nicht nachdenken. Das vorherrschende Menschenbild ist dafür entscheidend, wie eine Organisation aussieht, welche Kultur am Ende dabei herauskommt. Im Umkehrschluss lässt sich aus den vorherrschenden Führungsinstrumenten auch das gelebte Menschenbild herauslesen: Hält man die Leute für intrinsisch motiviert und zur Eigeninitiative fähig und willig oder muss man sie in die Arbeit zwingen? Das sind ganz wesentliche Grundannahmen, jeder Mensch trägt sie in sich. Ist man davon überzeugt, dass jeder Mensch selbst-motiviert ist, von sich heraus etwas leisten möchte und dass man für die Arbeit nur die Bedingungen schaffen muss, dann wird eine Organisation wie die von dm, Toyota oder Google denkbar.

Und alle arbeiten dann gemeinsam daran, besser zu werden?

Pfläging: Richtig – daran muss man aber erst einmal glauben! Wir haben 200 Arbeitnehmer, dann bedeutet Führung, dass wir die Bedingungen schaffen, damit diese 200 Menschen wirksam arbeiten können. Wenn man das voraussetzt, dann benötigt man keine Kontrolle und Weisung, keine Planung oder Zielvorgabe, keine Arbeitszeitkontrollen oder Urlaubsanträge. Ich muss dieses Zutrauen haben, dass alle Beteiligten das selbstgesteuerte Arbeiten auch können wollen. Klar, Arbeit ist manchmal langweilig und doof, das ist einfach so. Aber wenn ich Mitarbeitern nicht zutraue, dass sie eigenständig arbeiten und etwas erreichen wollen, dann mache ich Organisationen zu Gefängnissen, zu Weisungs-, Kontroll- und Hierarchiezoos. Die meisten Unternehmen sind so – weil dort immer noch ein ganz bestimmtes Menschenbild vorherrscht.

Wie kann man als Arbeitgeber Veränderungen andenken, wenn man Interesse an neuen Organisationsformen hat?

Pfläging: Ein Unternehmen kann man nur in vielen konstruktiven, absichtsvollen Störungen verändern. Wir nennen das „Flippen“. Ich bin der Meinung, dass es gar keinen großen Change gibt, sondern nur kleinen, ständigen Change. Auch in der Personalarbeit glaubt man vielerorts daran, Change sei eine lange Reise, man folge einem Nordstern, tiefgreifende Veränderung sei schwierig und dauere lange – all diese Bilder von Change sind Quatsch. Man kann eine Organisation nur verändern, indem man einzelne, konkrete Systemeigenschaften anpackt, vielleicht aber ganz viele davon – und dann zuschaut, was im Hier und Jetzt passiert.

Um das Beispiel Peer Recruiting nochmals aufzugreifen: Das kann man ausprobieren. Viel besser ist es, zu sagen: Peer Recruiting, das machen wir jetzt zu unserem Gesetz. Wir machen das jetzt so - immer. Die Assessmentcenter schaffen wir auf der Stelle ab, Gehaltsbänder und Stellenbeschreibungen ebenfalls . Schon haben wir vier „Flips“. Dieses Flippen ist weit besser als zu sagen: Wir probieren dieses Peer Recruiting jetzt mal aus - wenn es uns in fünf Jahren noch gefällt, dann bleiben wir dabei, aber falls wir zwischendurch damit eine Niederlage erleben sollten, dann bleiben uns Assessmentcenter als Alternative! In der Organisationsentwicklung sind Experimente fehl am Platz! Man muss sich vorab überlegen, welchen Prinzipien man folgen will, sonst macht man aus einem Gefängnis ein Irrenhaus. Für das Peer Recruiting kann ein klares Prinzip lauten: Ein Team kann besser einstellen als Chefs plus Personalbereich - darum rekrutieren Kollegen bei uns künftige Kollegen. Hat man ein Prinzip vereinbart, entsteht Klarheit darüber, dass entsprechend gehandelt werden darf und muss. Dann ist die Diskussion über das „Warum“ beendet. Danach stellt sich die wichtige Frage des Lernens: Was brauchen wir dafür, um so zu rekrutieren? Wie schaffen wir es, dass bald tatsächlich alle im Unternehmen rekrutieren? Die Frage lautet aber nie mehr wieder, ob das eine besser ist als das andere.

Zur Person #

Business-Vordenker Niels Pfläging ist Berater, Beeinflusser und Autor mit Wohnsitz in Wiesbaden und Barcelona. Bei den Freiräumen Graz zeigt er praxisnah die Grundlagen selbstorganisierten Arbeitens auf und stellt lebendige Organisationswerkzeuge vor, mit denen sich Organisationen beleben und erfolgreich verändern lassen. Sein aktuelles Buch "Komplexithoden" beschäftigt sich mit Organisationsentwicklung in dynamischen Zeiten.

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