karriere.at Insights: Die Rolle von Führungskräften in agilen Teams
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ZusammenarbeitErstellt am:
10. Juni 2021202106108 Min.8 Min.
Die Führungsrolle in agilen, crossfunktionalen Teams ist anders als in klassisch organisierten Strukturen: Dienen statt befehlen lautet die Devise. Wie wir bei karriere.at Führung verstehen und mit welchen Herausforderungen Führungskräfte konfrontiert sind, erzählen vier Head-ofs im Interview:
Im ersten Teil unserer Interviewreihe haben mir vier Führungskräfte aus der Software-Entwicklung erklärt, warum sie sich bei der Teamorganisation am Spotify-Modell orientieren. In Teil zwei sprechen wir über die Rolle der Führungskraft in agilen Teams. Denn zwangsläufig stellt sich die Frage: Wenn sich Mitarbeiter*innen selbst organisieren und selbst über ihre Aufgaben und Arbeitsweisen entscheiden, was ist dann die Aufgabe der Führungskräfte? Spannende Antworten darauf geben:
Im ersten Teil haben wir schon kurz die Rolle von Führungskräften in crossfunktionalen Teams besprochen. Was sind eure Aufgaben? Manuel: Wir sind in dieser Art von Organisation nicht die klassischen „Anschaffer“. Wir sind die, die das Team und unsere Leute dazu befähigen sollen, Unternehmensziele zu erreichen. Aber es ist nicht so, dass wir sagen: Wir wissen, was zu tun ist und ihr tut das jetzt. Nein, unsere Unternehmensziele erarbeiten wir mit den Mitarbeiter*innen gemeinsam in einem mehrstufigen Prozess und wir tragen dafür Sorge, dass sie auch die nötigen Fähigkeiten haben, um diese Ziele erreichen zu können. Das ist wirklich eine Dienstleistung am Team. Natürlich fallen auch Administrationsaufgaben in unseren Bereich.
„Wir sind nicht die klassischen 'Anschaffer'“
Anita: Ich sehe meine Aufgabe vor allem darin, Vertrauen zu geben, Mut zu machen und auch die fachliche Qualität über alle Teams hinweg sicherzustellen. Es soll ja nicht ein Bereich designmäßig ganz wo anders hingaloppieren wie der Rest des Portals. Darum braucht es auch die fachliche Führungsebene, um einerseits Qualitätssicherung zu gewährleisten, andererseits eine gemeinsame Entwicklung sicherzustellen: Wo geht die Reise im UX/UI hin, welche Fähigkeiten brauchen wir dafür? Welche Weiterbildungen machen für wen Sinn? Das sehe ich ganz stark in unserer Verantwortung.
„Wo geht die Reise hin, welche Fähigkeiten brauchen wir dafür? Das sehe ich in unserer Verantwortung.“
Manuel: Ja, genau. Wir setzen einerseits die fachlichen Leitplanken, weil es Mindestanforderungen gibt, die erfüllt sein müssen. Gleichzeitig wollen wir aber auch, dass die Teams ihren Freiraum haben, wo sie sich hinentwickeln und spezialisieren wollen. Das ist zum Teil mit sehr viel Koordinationsarbeit unsererseits verbunden, für die wir uns auch regelmäßig austauschen und unsere Erfahrungen teilen.
Agiles Führen ist Führen aus der Vogelperspektive #
Provokanter gefragt: Brauchen euch eure Mitarbeiter*innen im Arbeitsalltag überhaupt noch?Paulina: In den konkreten Projekten arbeiten sie sehr selbstständig, wie wir schon im ersten Teil besprochen haben. Aber für den Überblick über den gesamten Fachbereich sind wir Head-ofs verantwortlich, wie Anita und Manuel gerade erklärt haben. Aus meinem oder Anitas Bereich sitzt jeweils nur eine Person in den crossfunktionalen Teams, das heißt, es arbeiten so gut wie nie zwei Designer oder zwei Product Owner miteinander an einem Projekt. Es liegt an uns Head-ofs dennoch einen fachlichen Austausch untereinander sicherzustellen. Das bedeutet, dass in allen Meetings und allen Terminen, die wir als Fachbereich miteinander haben, immer genug Zeit und Raum da sein muss, damit sie sich untereinander austauschen können. Mir ist es wichtig, den Wissens- und Erfahrungsaustausch innerhalb derselben Rolle zu fördern.
„Es liegt an uns Head-ofs, den fachlichen Austausch untereinander sicherzustellen.“
Manuel: Man darf nicht vergessen, dass wir auch Abhängigkeiten und Beziehungen zwischen den einzelnen Teams haben, durch die sie auch an Grenzen stoßen und zusätzliche Unterstützung brauchen: An wen kann mich mich in dem konkreten Fall wenden? Wer ist daran noch beteiligt? Wen betrifft das? Auch das ist eine unserer Aufgaben, zu beraten und nach Lösungen zu suchen, wie man ein Problem im „größeren Gebilde“ lösen kann.
„Ein wesentlicher Bestandteil unserer Aufgabe ist, die Transparenz im Unternehmen zu fördern.“
Anita: Ja, da nehmen wir quasi die Vogelperspektive ein und nützen das Wissen, das wir im Head-of-Kreis von den anderen Teams haben, möglichst sinnvoll. Was auch ein wesentlicher Bestandteil unserer Aufgabe ist, ist die Transparenz im Unternehmen zu fördern. Da gehts einerseits um Informationen, die jede und jeder zeitgerecht bekommen soll beziehungsweise einholen kann, andererseits gehts um Erklärungen, die wiederum die Beziehungen zueinander fördern und den Mitarbeiter*innen in ihren Teams mehr Sicherheit geben.
Habt ihr Führungsgrundsätze, nach denen ihr leitet? Oder stimmt ihr situativ ab, wie reagiert werden soll?Johannes: Ja, wir haben unternehmensweite Führungsgrundsätze. In heiklen Situationen gibts dann meistens schon Vorerfahrung aus ähnlichen Vorfällen oder wir stimmen uns ad hoc ab. Das funktioniert sehr gut. Und wenn Situationen vermehrt auftreten, dann versuchen wir ein Ruleset zu definieren.
„Wenn Situationen vermehrt auftreten, versuchen wir ein Ruleset zu definieren.“
Ihr habt bei der Einführung des Spotify-Modells auf externe Coaches zurückgegriffen. Begleiten die euch immer noch?Anita: Wir versuchen, uns im Head-of-Kreis laufend weiterzuentwickeln und machen dazu jedes Jahr verschiedene Weiterbildungen und Workshops, auch mit externen Coaches. Heuer arbeiten wir beispielsweise mit TAO im Bereich der agilen Führung. Wir haben dazu Fragen gesammelt, die uns derzeit als Head-ofs beschäftigen. TAO unterstützt uns dabei, das richtige Workshop-Format zu finden, in dem wir diese Fragen beantworten können.Manuel: In der Führungsebene gibts genauso ein Weiterbildungsbudget wie in den Teams, da machen wir keinen Unterschied. Und soweit ich mich erinnere, waren in meinen mittlerweile 6 Jahren Zugehörigkeit schon drei externe Coaches da, die sich nur mit Organisationsformen beschäftigt haben. Wie schon gesagt, die entwickeln sich immer weiter.
Herausforderung Kommunikation: die Challenge crossfunktionaler Teams #
Was sind denn besonders herausfordernde Situationen in eurem Arbeitsalltag?Paulina: Für mich ist es immer sehr herausfordernd, abzuschätzen, welche Auswirkungen eine Vereinbarung, die man mit einem*r eigenen Mitarbeiter*in trifft, auf das gesamte Entwicklungsteam hat. Darum stimmen wir uns sehr häufig untereinander ab, um nichts zu verschlechtern oder zu blockieren.
„Manche Probleme können wir nur gemeinsam als Firma lösen.“
Manuel: Eine der ganz großen Herausforderungen sind Dinge, die eben nicht nur den*die eigene*n Mitarbeiter*in betreffen, sondern das ganze Team. Manche Probleme können wir überhaupt nur gemeinsam als Firma lösen. Da haben wir Führungskräfte die Aufgabe, zu überlegen, wen es noch betrifft und wer involviert werden muss, damit wir ein Problem nicht nur für unser Team, sondern für alle lösen können. Auch das Timing ist da schwierig: Wann eskaliere ich das Thema, wenn es nicht mehr nur mich und mein direktes Umfeld betrifft?Und das gelingt zum Beispiel über Abstimmungen in diesem Vierer-Team?Manuel: Ja, zum Beispiel. Oder im erweiterten Head-of-Kreis.Anita: Oder auch in unserer Slack-Gruppe, in der alle Produkt- und Development-Head-ofs sind. Da können wir uns immer sehr schnell absprechen. Das ist vor allem dann wichtig, wenn es Informationen an unsere Teams zu kommunizieren gibt, bevor Flurfunk entsteht.
„Es ist herausfordernd, schneller als die stille Post zu sein.“
Manuel: Ja, das ist auch etwas sehr herausforderndes: Wir haben ja den ganzen Tag über sehr viele Besprechungen und Termine. Das führt teilweise dazu, dass ein Thema schon die Runde macht, bevor wir davon erfahren haben. Also schneller als die stille Post zu sein und falsche Gerüchte nicht erst aufkommen zu lassen, das ist eine große Herausforderung.
Das ist vielleicht der Nachteil von supervernetzten, agilen, interdiszipinären Teams … Die sind zu schnell für euch!
Manuel: Ja, teilweise. Es ist aber unsere Aufgabe, Informationen zu liefern, Erklärungen zu geben oder Dinge klarzustellen. Es ist schon faszinierend, welche Luftschlösser gebaut werden können, während man in Meetings ist. Ich denke, das ist ein wichtiger Punkt, warum es doch noch Führungskräfte braucht: Um Kommunikationsprobleme aufzulösen und die richtigen Infos an die richtigen Personen zu vermitteln, damit keine Verwirrung entsteht.
Ob es Arbeitnehmern im Job gut oder weniger gut geht, das hängt von zahlreichen Faktoren ab. Aber wer ist für die Zufriedenheit verantwortlich? Der Mitarbeiter selbst oder doch der Arbeitgeber? Für eine Studie wurden Angestellte und Arbeitgeber zum Thema Glück im Job befragt.
„Jobsharing ist doch nur was für Leute, die keine Verantwortung tragen und keine Karriere machen wollen!“ Eine weit verbreitete Meinung, die so aber nicht stimmt. Das geteilte-Jobs-Modell wird auch in Positionen angewendet, die richtig viel Verantwortung verlangen: Topsharing, das Teilen von Führungspositionen wie Abteilungs-, Bereichs- und Teamleitung, wird immer populärer. Wir haben mit einer zufriedenen Topsharerin gesprochen, die gemeinsam mit ihrer Tandempartnerin IKEA Haid managt.
