New Work, New Leadership: Wie Legosteine neue Führungskompetenz vermitteln

Wie setzt man New-Work-Gedankenansätze in der Praxis um? Das war die zentrale Frage der Teilnehmer am „New Work, New Leadership“-Workshop der Creative Region mit „Antiberater“ Sven Franke. Wir mischten uns unter die anwesenden Personalverantwortlichen, Geschäftsführer und Coaches und sind nun nicht nur um viele Erkenntnisse, sondern auch um unzählige Fragen reicher. Die wollen wir in diesem Artikel mit euch teilen:

New Leadership: Ein neuer Führungsstil muss her! #

Was zeichnet New Work aus? In einem Wort zusammengefasst, geht es um Freiheit. Die Freiheit, das zu tun, was man wirklich, wirklich machen möchte. Klingt erst mal einfach, ist es aber ganz und gar nicht. Oftmals hindern uns starre Strukturen, veraltete Arbeitsweisen oder schlicht mangelndes Wissen daran, zu tun, was wir wirklich wollen. Neben einer guten Selbstkenntnis liegt es also auch an Geschäftsführern beziehungsweise Personalverantwortlichen und Führungskräften, neue Arbeitsweisen zu ermöglichen oder sie gar im Unternehmen einzuführen. New Leadership ist hier der Schlüssel, ein Führungsstil, der auf Vertrauen, Eigenverantwortung und Wertschätzung basiert.

New Work verteilt die Rollen neu: Wer führt, wer entscheidet? #

Wie New Work in der Praxis funktioniert, zeigt eine einfache Übung aus Sven Frankes Workshop. Jeder Teilnehmer fand zu Beginn drei Legosteine auf seinem Platz. In Kleingruppen von drei bis vier Personen sollten diese nun zu einer Figur zusammengebaut werden. Innerhalb von zwei Minuten. Das funktioniert – so zeigte es sich auch im Workshop – sehr gut, wenn alle Mitarbeiter gut miteinander kommunizieren,gemeinsam entscheiden, was gebaut wird, und jeder zu jeder Zeit weiß, wie er zum Erreichen des Ziels beitragen kann. Beim gemeinsamen Legobauen arbeitet man agil. Ganz im Sinne von New Work, ganz natürlich und selbstverständlich.

Wer hat die Führung? #

Spannend bei dieser Übung ist, dass sie niemanden braucht, der dezidiert das Sagen hat. Das wird klar, wenn man darüber nachdenkt, wer die Gruppe geführt hat. „Niemand“ wäre wohl die naheliegende Antwort, denn eine Führungskraft wird gar nicht erst bestimmt, sondern jeder übernimmt einen Teil der anfallenden Arbeit. Damit führt nicht niemand, sondern in Wahrheit alle. Die Führung übernehmen beim Legobauen alle gemeinsam. Umgelegt auf den tatsächlichen Arbeitsalltag bedeutet das: Alle sind für ihre Bereich, für ihren Arbeitsschritt selbst verantwortlich und bringen sich selbst so weit, dass das Ergebnis gut ist. Ohne eine Chef*in zu brauchen, die*der – bildlich gesprochen – hinter ihr*ihm die Peitsche schwingt. Damit lastet auch die Verantwortung über das Endergebnis nicht auf einem einzigen, sondern verteilt sich auf alle Beteiligten.

Wie fehlende Wertschätzung wirkt #

Die Übung ist damit schon sehr aufschlussreich, aber noch lange nicht zu Ende: Vor versammelter Mannschaft werden nun die Ergebnisse vorgestellt. Auch das kennt man aus dem Arbeitsalltag. Wichtig dabei: Jede Gruppe, jedes Projekt bekommt die gleiche Aufmerksamkeit. „Manchmal lasse ich in meinen Workshops einzelne Gruppen aus oder stelle bei der einen sehr viele Detailfragen und bei einer anderen gar keine. Das verunsichert die Menschen zutiefst“, verrät Sven. Was er damit zeigt ist, wie sich fehlende Wertschätzung auf Mitarbeitende auswirkt. „Hin und wieder nehme ich auch während der Präsentationsrunde eine der Legofiguren vom Tisch und nehme sie beim Gehen auseinander. Da spielen sich manchmal Dramen ab.“

Wenn die Chef*in die Arbeit „zerlegt“ #

Auch diese Vorgehensweise passiert in Unternehmen häufig: Ein Vorgesetzte*r, in diesem Fall der Workshopleiter, „zerlegt“ das Projekt vor versammelter Mannschaft mit Worten oder fügt kurzerhand Änderungen hinzu, ohne sie mit dem Team zu besprechen. Den Mitarbeiter*innen nimmt dieses Verhalten nicht nur die Möglichkeit, selbst etwas zu ändern und damit besser zu werden, es nimmt ihnen auch das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Damit einhergehen Frust, Ärger und ein beschädigtes Verhältnis zum Vorgesetzten. Innere Kündigung kann die Folge sein.

Vertrauensfragen: Wie viel Kontrolle braucht New Work #

Wie im Workshop ersichtlich wurde, beschäftigt dieses Thema vor allem Geschäftsführende und Führungspersonen im Arbeitsalltag. Die Frage ist nämlich: An welchem Punkt des Arbeitsprozesses kontrolliert die Chef*in das Ergebnis? Sven Franke regt zum Nachdenken an: „Muss eine Chef*in das überhaupt?“ Hier sind wir bei einer zentralen Frage von New Leadership angelangt: Vertraue ich meinen Mitarbeiter*innen Eigenverantwortung an?

Wer hat Endverantwortung? #

Vertrauen: ja, Verantwortung: ja, aber. Die Endverantwortung, so die Meinung mancher Workshopteilnehmer*innen, liegt immer noch bei der Führungskraft. Immerhin ist ihr*sein Unternehmen von der Qualität der Arbeit abhängig. Damit tun sich eine Reihe weiterer Fragen auf:

• Wer ist das Unternehmen?
• Wem gehört es?
• Wer profitiert davon, dass es gut läuft?

Mitarbeitende, die sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren, einen eigenen Verantwortungsbereich haben, in dem ihre Entscheidungen respektiert und umgesetzt werden, so die These von Sven Franke, arbeiten motivierter und besser. Eine Endkontrolle durch den Vorgesetzte*n ist in so einem Umfeld nicht nötig, das Team kontrolliert die Qualität seiner Arbeit selbstständig. „Management by objectives kennen die meisten als funktionierendes System. Ursprünglich hieß es aber management by objectives and self control – der letzte Teil fiel leider irgendwann weg.“

Die Aufgabe von Führungskräften im New Work #

Braucht es dann noch Führungskräfte im New Work? Ja, aber nicht im klassisch hierarchischen Sinn. New Leadership zeichnet sich durch etwas ganz anderes aus, erklärt Sven:

Weiß jeder, was er wissen muss, um gut zu arbeiten? Kennt jeder die Erwartungen, die an ihn gestellt werden, und wie schätzen Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten ein? Mit regelmäßigen „Standortbestimmungen“ sollten Führungskräfte diese Fragen klären. Dass ein jährliches Mitarbeiter*innengespräch dafür zu wenig ist, liegt auf der Hand. „Innerhalb eines Jahres passiert so viel! Manche Situationen müssen aber sofort besprochen werden.“ Wöchentliche oder zweiwöchentliche Umfragen, Jour-Fixes oder Feedbacktermine sind dafür gut geeignet. Besonders bei der Führung von Remote Teams, also Mitarbeiter*innen, die an einem anderen Standort arbeiten, wo man nicht täglich mit ihnen zusammenkommt, ist das enorm wichtig. „Eine Stunde pro Mitarbeiter*in pro Woche“, führt Sven, der selbst lange Zeit als Führungskraft tätig war, als Richtwert an.

New Pay: Entlohnungsmöglichkeiten abseits von Kollektivvertrag und Co. #

Im letzten Teil des Workshops kam noch einmal das Legomodell zum Einsatz: „Wie verteilt ihr 100 Euro, die ihr für euer Modell bekommt?“, lautet die Frage, die es zu beantworten gilt. Damit sind wir mitten in der New-Pay-Diskussion. Was ist faire Bezahlung? Was ist mehr wert: die Grundidee oder die Umsetzung? Wenn alle gleich viel Verantwortung tragen, soll dann jeder dasselbe verdienen? Die Antwort: Eine allgemeingültige Lösung gibt es nicht. Möglichkeiten dagegen wie Sand am Meer.

In diesem Artikel haben wir uns mit Sven unter anderem über neue Entlohnungssysteme unterhalten: