Remote Leading: Tipps fürs Führen aus dem Homeoffice

Es ist ein trüber, kalter Tag, an dem Katharina und ich zum Interview verabredet sind. Virtuell natürlich – ich sitze im Homeoffice in Linz, Katharina in Wien. Ich weiß zu diesem Zeitpunkt nur, dass Katharina Thiel durch ihre Position bei Microsoft langjährige Erfahrung mit Remote Leading hat und nun Führungskräfte zu diesem Thema berät. Entsprechend gespannt bin ich auf das Setting, aus dem sie mich begrüßen wird.

15 Jahre ortsungebunden arbeiten #

Katharina, wie bist du dazu gekommen, Führungskräfte zu Remote Leading zu beraten?

Katharina Thiel: Ich komme aus der IT, war 15 Jahre bei Microsoft, die letzten fünf Jahre im internationalen Headquarter. Stell dir das vor wie ein virtuelles Office. Da gibt es kein physisches Büro, in das man fährt, sondern das ist rein virtuell. 300 Menschen arbeiten in dieser Zentralorganisation, verstreut auf 20 Länder. Die Aufgabe dieses Headquarters ist es, alle Länder in Europa zu koordinieren und zu steuern. Ich war die rechte Hand des Europapräsidenten, die Amerikaner*innen nennen das „Chief of Staff“ – ein sehr breit angelegter Job, der unter anderem Personalstrategie und Teamorganisation umfasst. Etwa 90 Prozent davon habe ich rein virtuell gearbeitet. Das bedeutet, die meiste Zeit habe ich zuhause an meinem flexiblen Arbeitsplatz gearbeitet. Das konnte ein vier Quadratmeter großes Kabäuschen sein als auch ein professionell eingerichtetes Homeoffice. Ich war einfach in den letzten Jahren nie ortsgebunden, ich arbeitete von unterwegs aus, am Flughafen oder im Zug.

Katharina Thiel: Nach 15 Jahren bei Microsoft war es für mich dann an der Zeit für etwas Neues. Eigentlich wollte ich erst mal ein Jahr lang Auszeit nehmen und eine Weltreise mit meinem Mann und meinem kleinen Sohn machen – aber dann kam Corona … und die Weltreisen-Idee war erst mal vorbei. Ich saß nun also zuhause, ohne etwas zu tun, und dann kamen plötzlich laufend Fragen aus meinem Freundeskreis: „Hilfe, wir arbeiten jetzt alle von zuhause aus. Mein Team ist irgendwo, ich weiß nicht, was die tun … Wir arbeiten jetzt mit Videokonferenzen, aber wie geht das richtig? Wie führe ich meine Teams, wenn wir alle im Homeoffice sind?“ Und da hab ich gewusst: Ich geh in die Beratung und gebe mein Wissen, das ich in den letzten 15 Jahren gesammelt hab, zum Thema Homeoffice und Führen auf Distanz an andere weiter. Genau das tu ich jetzt bei Growth Ninjas. Die Wiener Growth Hacking- & Wachstums-Agentur hilft Unternehmen in der digitalen Kundengewinnung und der Effizienzsteigerung. Das spannende daran ist, dass in unserem Team jeder unterschiedliches Expertisewissen mitbringt. Und ich bin eben die Spezialistin für Digital Leadership.

Schluss mit „Management by walking in“ #

Du hast also sehr spontan entschieden, dich mit einem Thema selbstständig zu machen, das momentan sehr aktuell ist. Denkst du, das wird so bleiben?

Katharina Thiel: Im Sommer hab ich mir gedacht, vielleicht fällt die Arbeitswelt doch wieder zurück ins Schema „Management by walking in“: Man macht die Tür auf, sieht die Kolleg*innen und sagt ihnen genau, was heute zu tun ist. Aber mittlerweile bin ich davon überzeugt: Das ist nicht so. Es wird vermutlich nie wieder so wie früher.

Wie wird es in der Arbeitswelt deiner Meinung nach weitergehen?

Katharina Thiel: Meine Prognose ist: Die Flexibilität in der Arbeit wird bleiben und die meisten von uns werden auch – je nach Aufgabe – zukünftig zwei oder drei Tage pro Woche im Homeoffice arbeiten wollen. Den Rest der Woche werden wir weiterhin im Büro mit den Kolleg*innen zusammen arbeiten, Meetings abhalten und einfach das Teamgefüge erleben wollen. Das ist für Unternehmen enorm wichtig, weil sehr viel Kulturarbeit im Büro passiert. Aber ganz ohne Homeoffice-Möglichkeiten wird es – zumindest in einigen Branchen – nicht mehr gehen, speziell in der IT. Gute Mitarbeiter*innen werden sich nicht mehr fünf Tage die Woche in ein Büro setzen wollen.

Ich bin aber aus eigener leidvoller Erfahrung davon überzeugt, dass nur Homeoffice auch nicht funktioniert. Es ist zwar toll, weil man sehr viel Flexibilität in der Gestaltung des Tages hat, aber die digitale Überlastung und soziale Isolation erhöhen auch die Burnout-Gefahr. Ich kenne sehr viele Leute, die um drei Uhr nachmittags bemerken, dass sie den ganzen Tag durchgearbeitet und noch nicht einen Schluck getrunken haben. Oder die sagen, sie bewegen sich höchstens noch zum Kühlschrank, aber machen sonst gar keine Bewegung mehr Es gibt zudem Studien, die belegen, dass virtuelle Meetings sehr viel anstrengender sind als persönliche ... All diese Faktoren zeigen, dass Homeoffice eben anders funktioniert als klassische Büroarbeit.

Führen auf Distanz ist eine Frage des Vertrauens #

Genau das gilt auch für die Führung auf Distanz. Ein großes Problem scheint zu sein, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter*innen nicht mehr sehen und nicht wissen, was die eigentlich den ganzen Tag tun. Wie löst man das?

Katharina Thiel: Ich glaube, man muss einen Schritt zurückgehen und sich fragen: Warum wird das als Problem empfunden? Und da ist es nun mal so, dass sehr viele Führungskräfte gern viel Kontrolle haben. Das bedeutet für die meisten: Ich sehe, was meine Mitarbeiter*innen tun, ich kann eingreifen und steuern. Wenn sie ihre Mitarbeiter*innen plötzlich nicht mehr sehen, empfinden es viele Führungskräfte als Kontrollverlust. Und das ist ein unangenehmes Gefühl. Immerhin trägst du eine menschliche Verantwortung gegenüber deinen Mitarbeitenden, aber auch eine geschäftliche deinem Unternehmen gegenüber. Das vermeintlich nicht mehr kontrollieren zu können, ist daher schrecklich.

Dabei geht es gar nicht um Kontrollverlust. Das eigentliche Problem ist, dass viele noch die Einstellung haben: Anwesenheit ist Leistung – man nennt das Präsenzkultur. In Österreich, wo wir einen sehr traditionellen Arbeitsmarkt haben, ist die noch sehr stark ausgeprägt. Lange im Büro sein wird hier sehr oft gleichgesetzt mit: Der oder die leistet viel, was völliger Blödsinn ist! Führungskräfte müssen diesen mentalen Schritt wagen, zu sagen: Okay, ich sehe meine Mitarbeiter*innen nicht mehr, aber ich weiß, dass sie arbeiten. Erstens vertraue ich ihnen, zweitens haben wir ganz klare Zielvorgaben vereinbart und drittens sehe ich die Resultate.

OKRs statt ständiger Kontrolle #

Wie können Führungskräfte diesen Schritt schaffen?

Katharina Thiel: Das sind Skills, die erlernbar sind, aber es beginnt mit der Umstellung im Kopf: "Präsenz heißt Leistung" ist falsch. Und auch Dauer heißt nicht Leistung. Das muss man lernen, und dazu gehört einerseits Vertrauen, andererseits Kommunikation. Im virtuellen Raum muss man viel öfter und klarer kommunizieren.

Es ist eine echte Aufgabe, sich mit Mitarbeitenden hinzusetzen und zu besprechen, welche Ziele das Unternehmen hat und wie jeder und jede dazu beiträgt. Das nennt man Steuern über OKRs, Objectives and Key Results. Führungskräfte vereinbaren dann mit ihren Mitarbeiter*innen: Du kümmerst dich um diesen Bereich, du um diesen … und am Ende zählt, ob die jeweils vereinbarten Ziele erreicht wurden. Da brauchts keine Chef*in, die ständig hinterm Schreibtisch steht und kontrolliert, ob eh alle brav arbeiten.

Das ist vermutlich eine Sache des Wollens: Will ich diese Kontrolle abgeben?

Katharina Thiel: Ja, bestimmt. Aber jetzt im Moment ist es auch eine Frage des Zwangs. Im Moment muss ich das tun, da geht es gar nicht anders. Aber es gibt eine Menge aktueller Umfragen, die zeigen, dass die meisten Mitarbeiter*innen auch dann, wenn alles wieder normal ist, zumindest zwei Tage pro Woche im Homeoffice bleiben wollen. Darauf müssen sich Unternehmen einstellen.

Über die Person #

Katharina Thiel ist Expertin zu Remote Work und Digital Leadership. Aus langjähriger Tätigkeit im Topmanagement eines globalen IT Konzerns weiß sie, worauf es beim Führen von remoten Teams, kultureller Unternehmenstransformation und Digitalisierung ankommt. Gleichzeitig gilt sie als Meisterin der Produktivitätssteigerung, vor allem beim Arbeiten im Homeoffice. Als Partnerin bei Growth Ninjas gibt Katharina Thiel ihr Wissen gern praxisorientiert, enthusiastisch und humorvoll an andere weiter.