Das Phasenmodell nach Bruce Tuckman, einem US-amerikanischem Psychologen und Organisationsberater, wurde in den 60er Jahren entworfen, dient der Teamentwicklung und kommt auch heute noch zum Einsatz.

Das Ziel des Phasenmodells ist es …

• Teambuilding zu erleichtern
• sich als Team orientieren zu können
• konstruktive Konflikte als Chance zu verstehen
• Feedbackmechanismen einzuführen
• eine kreative und flexible Herangehensweise an Arbeit zu etablieren
• offen und solidarisch mit Kolleg*innen umzugehen

Die 5 Phasen im Überblick

Das Modell nach Tuckman setzt sich aus fünf verschiedenen Phasen zusammen:

1. Forming
2. Storming
3. Norming
4. Performing
5. Adjourning

Forming: die Phase der Orientierung #

Zu Beginn müssen sich die Teammitglieder erst mal miteinander vertraut machen. Da die Aufgaben- und Rollenverteilung vielleicht noch nicht ganz ausdiskutiert ist, ist die Produktivität in dieser Phase eher gering.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es in dieser Zeit, für Sicherheit und Orientierung zu sorgen und den Kennenlernprozess zu unterstützen – in dieser Phase sucht das Team nämlich vor allem an ihr Halt. Die Führungskraft muss daher greifbar sein und sich als Ansprech- und Vertrauensperson etablieren.

Storming: die Phase des Kampfes #

Die Rollenverteilung kristallisiert sich heraus, was Konkurrenzkämpfe zur Folge haben kann, wenn Mitarbeitende unzufrieden mit ihrer Rolle sind. Anstatt Probleme auf sachlicher Ebene auszutragen, geht es eher persönlich zu. Diese Phase birgt das meiste Potenzial für Eskalation und Anfeindung und ist dementsprechend kritisch. Es kann zu Frust, Enttäuschung und Ärger kommen – im schlimmsten Fall münden diese negativen Emotionen in respektlosem und verletzendem Verhalten.

Führungskräfte dürfen in dieser Phase nicht zulassen, dass sich durchsetzungsstärkere Personen über andere hinwegsetzen und ihre individuellen Interessen durchprügeln. Es gilt, einen offenen Rahmen für sachliche Diskussionen zu schaffen und Konflikte zu deeskalieren.

Ganz besonders wichtig: Die Führungskraft darf niemals Partei ergreifen! Stattdessen braucht es ein offenes Ohr für alle Bedenken und Meinungen sowie Fingerspitzengefühl für das Finden einer passenden Lösung, mit der alle Beteiligten leben können.

Norming: die Phase der Organisation #

Konflikte sind überwunden, Zuständigkeiten geklärt und Arbeitsabläufe folgen Strukturen und Normen in Richtung gemeinsamer Ziele … In der Norming-Phase ist das Team bei sich angekommen und kann auf Herausforderungen lösungsorientiert reagieren.

Zudem ist ein Team Spirit entstanden – das Team als Ganzes steht nun über den Einzelleistungen und das Gefühl der Zugehörigkeit ist gestärkt. Erfolge sind stets ein Verdienst des Teams und nicht einer einzelnen Person. Treten Konflikte auf, weiß das Team bereits, wie es durch konstruktive Gespräche zu einer Lösung kommt.

Führungskräfte stehen währenddessen beratend zur Seite und sorgen dafür, dass jede*r im Rahmen der zugewiesenen Rolle arbeitet – von der Führungsstil ändert sich also von direktiv zu partizipativ. Als Moderator*in weisen Führungskräfte den Weg in die Selbstorganisation ihrer Mitarbeitenden.

Die Norming-Phase ist übrigens die Voraussetzung dafür, dass es überhaupt erst zur Leistungsphase kommen kann.

Performing: die Phase der Hochleistung #

Das Team hat in puncto Leistungsfähigkeit seinen Höhepunkt erreicht und arbeitet effizient und selbstständig. Die Entwicklung ist sozusagen abgeschlossen und nun kann sich der Fokus auf die eigentliche Arbeit verschieben, nämlich auf die festgelegten Aufgaben der jeweiligen Personen. Die Stimmung im Team ist gut, die Menschen aufeinander abgestimmt.

In dieser Phase können sich Führungskräfte zurücklehnen und ihre leitenden Funktionen abgeben. Das Team funktioniert selbstständig und löst Konflikte allein. Die Vorgesetzten greifen nur noch ein, wenn es wirklich notwendig ist, bleiben aber weiterhin eine Anlaufstelle bei Konflikten und Problemen. Sie sind außerdem das Sprachrohr nach außen und vertreten das Team gegenüber dem Management. Die Führungskraft ist zudem dafür zuständig, zeitliche, materielle und finanzielle Ressourcen zu sichern und dadurch das ungestörte Arbeiten des Teams zu fördern.

Adjourning: die Phase der Auflösung #

Diese fünfte und damit letzte Phase hat Tuckman erst einige Zeit, nachdem er die ersten vier definiert hatte, hinzugefügt. Sie beginnt, sobald das Ziel eines – möglicherweise befristeten – Teams erreicht ist oder wenn eine neue Teamzusammensetzung sinnvoll erscheint.

Die Auflösung sollte strukturiert passieren: Evaluierungen, Feedbackrunden und eine genaue Dokumentation dienen künftigen Teams als Hilfestellung. Und damit die zwischenmenschlichen Beziehungen zum Abschluss ebenfalls gebührend gewürdigt werden, sollten die erreichten Ziele gemeinsam erreicht werden.

Die Aufgabe der Führungskraft in der Schlussphase ist es, die Auflösung des Teams aktiv mitzugestalten.

Schwächen des Phasenmodells

Das Tuckman Modell besitzt, wie jedes andere Modell auch, gewisse Schwächen.

Zum einen hat sich in der Praxis gezeigt, dass die Phasen nicht eindeutig festlegbar sind und auch nicht zwingend der beschriebenen Reihenfolge folgen. Teilweise finden die Phasen gleichzeitig statt oder laufen ineinander über. Die Stormingphase kann sich beispielsweise über das gesamte Projekt ziehen, in der Ausprägung variieren.

Wie sich ein Team entwickelt, lässt sich also nicht an einem bestimmten Muster festmachen, sondern ist stets eine individuelle Angelegenheit. Eine gute Orientierung bietet das Phasenmodell nach Tuckman trotzdem.